Les 5 Pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi permet de remonter à la cause racine d’un problème en posant une série de questions simples. Elle est particulièrement utile pour améliorer les projets, corriger des erreurs et prévenir les échecs futurs.

Matériel nécessaire :

• Papier ou tableau blanc

• Stylos ou feutres

• Post-it (facultatif)

• Espace calme pour la discussion

Nombre de participants minimum et maximum :
Minimum : 2 participants
Maximum : 10 participants (au-delà, privilégier le travail en sous-groupes)

Estimation de la durée de l’activité :
Entre 20 et 60 minutes selon la complexité du problème

Catégorie de l’activité :
Analyse de problème et amélioration continue

Descriptif de l’activité :
La méthode des 5 Pourquoi est un outil d’analyse qui consiste à poser plusieurs fois la question « pourquoi ? » afin d’identifier la cause racine d’un problème rencontré dans une structure, un projet ou une activité. Développée à l’origine dans les milieux industriels, cette technique est aujourd’hui largement utilisée dans divers secteurs, notamment dans l’éducation, les associations, la gestion de projet, ou encore l’économie sociale et solidaire. Elle permet de sortir d’une lecture superficielle d’un dysfonctionnement pour en explorer les causes profondes, souvent moins visibles mais plus déterminantes. L’approche est inspirée du comportement des jeunes enfants qui, par leur curiosité naturelle, cherchent à comprendre le monde en posant des questions répétées. Bien qu’élémentaire dans sa forme, la méthode est d’une grande efficacité lorsqu’elle est appliquée avec rigueur et honnêteté. Elle favorise une prise de recul collective et invite les participants à explorer les mécanismes internes ou les manques organisationnels ayant conduit à un échec ou à un résultat insatisfaisant. Elle est particulièrement adaptée à la suite d’un événement ayant échoué ou d’un projet n’ayant pas atteint ses objectifs. Par ailleurs, son caractère simple permet une mise en œuvre rapide sans prérequis technique, rendant cette démarche accessible à tous les membres d’une organisation, quel que soit leur rôle.

Instructions détaillées pour implémenter l’activité :
L’activité commence par l’identification d’un problème concret ayant été récemment rencontré au sein de la structure, d’un projet ou d’une activité. Ce problème doit être exprimé clairement et formulé de manière neutre afin de ne pas orienter l’analyse ou mettre en cause directement une personne ou un service. Une fois ce problème établi, le groupe est invité à poser la première question : « Pourquoi ce problème est-il survenu ? ». Une première réponse est alors proposée. Sur la base de cette réponse, une seconde question « Pourquoi ? » est posée afin d’explorer la cause de la cause. Ce processus est répété cinq fois ou jusqu’à ce que le groupe parvienne à une cause que l’on estime « racine », c’est-à-dire un élément fondamental du système ou de l’organisation. Il n’est pas indispensable de poser exactement cinq fois la question : parfois trois suffisent, parfois il en faut davantage. L’objectif est d’atteindre un niveau d’explication qui ne dépend plus d’éléments symptomatiques mais d’une origine structurelle, souvent modifiable. Il est essentiel que chaque réponse soit validée collectivement pour éviter les hypothèses hasardeuses ou les jugements hâtifs. Il peut être utile d’écrire chaque réponse au fur et à mesure sur un tableau afin de visualiser la chaîne causale. L’animateur ou animatrice du groupe veille à garantir la rigueur du questionnement, le respect des points de vue, et à recentrer la discussion si elle dérive. Une fois la cause racine identifiée, il est pertinent de discuter des actions correctives ou préventives pouvant être mises en place pour éviter que le problème ne se reproduise. Cette phase d’exploitation n’est pas obligatoire dans le cadre strict des 5 Pourquoi, mais elle complète utilement l’exercice en le rendant directement opérationnel. L’activité peut être répétée pour plusieurs problèmes successifs. Elle peut également s’intégrer à une démarche d’amélioration continue plus large, notamment en complément d’autres outils comme l’analyse SWOT, le diagramme d’Ishikawa ou les revues de projet.